論管理者們?nèi)绾螄I心瀝血、費(fèi)盡心機(jī)，在企業(yè)管理中，卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢，拉著一輛滿載的貨車，你要它往東，它卻偏往西”的費(fèi)力感，一種“重拳打在棉花上，有勁使不上”的無力感，一種“明明感覺自己瞄的很準(zhǔn)，卻把把脫靶”的挫敗感，一種“手握九陰真經(jīng)，實(shí)戰(zhàn)中卻連個(gè)路人甲也打不過”的困惑感，一種“我為企業(yè)操碎了心，別人卻優(yōu)哉游哉置身事外”的憤怒感，一種“真想撂挑子不干了”的絕望感。
其實(shí)原因非常簡單，因?yàn)槟氵€不知道阿吉里斯，不了解組織防衛(wèi)理論，不懂得組織如何學(xué)習(xí)。
有一位管理學(xué)大師，他認(rèn)為絕大多數(shù)管理建議并未直接針對(duì)問題，很多給出建議者在行動(dòng)中表現(xiàn)得好像問題根本不存在;或者即使承認(rèn)存在問題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍;又或者給出的建議太抽象，很難運(yùn)用到實(shí)際中，但從表面上卻看不出來。這位管理學(xué)大師，就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。
在中國的管理學(xué)教科書中，被譽(yù)為“當(dāng)代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在眾多的管理學(xué)大師中，他著作等身、得獎(jiǎng)無數(shù)，還有數(shù)不完的榮譽(yù)頭銜。作為哈佛大學(xué)教育學(xué)院和商學(xué)院的教授，他有30多部著作，300多篇論文。你肯定知道彼得·圣吉和“學(xué)習(xí)型組織”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“組織學(xué)習(xí)”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛(wèi)理論”，正是能夠開啟許多管理迷思思之門的金鑰匙。
作為一位管理學(xué)大師，阿吉里斯的理論體系完備而嚴(yán)謹(jǐn)，但也因其思想的深邃、理論的深?yuàn)W而顯得比較艱澀。為便于理解，我們用簡單的例子來描述。
在組織中，通常會(huì)有這樣的鏈條：
這是一個(gè)完美的鏈條，也是一個(gè)理性的鏈條。如果組織中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那么組織管理就變得非常簡單。
比如：出現(xiàn)問題(士氣不高)——查找原因(溝通不足)——改變做法(加強(qiáng)溝通)——不會(huì)再犯(士氣提高)
然而，問題就是，這個(gè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)閾诫s了個(gè)體的人性(如：動(dòng)機(jī)、情緒、人格)和組織的個(gè)性/模式(如：價(jià)值觀、文化、組織結(jié)構(gòu))，變得異常微妙而復(fù)雜。
1、出現(xiàn)問題——查找原因：組織防衛(wèi)的雙重疊嶂阻礙歸因
任何一件事情發(fā)生，都有多種原因可以歸咎，內(nèi)部的還是外部的，暫時(shí)的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責(zé)和追責(zé)。對(duì)事不對(duì)人，是管理倡導(dǎo)的一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中很難做到如此理性。即使上級(jí)以為自己能做到，下屬也會(huì)心存后怕(比如相信“即使領(lǐng)導(dǎo)表面不說，心里也會(huì)給我記一筆黑賬”。)
如果一個(gè)人想要在一個(gè)組織中長期生存和發(fā)展，對(duì)于任何消極事件(比如：客戶不滿、項(xiàng)目失敗、績效未完成)，涉及到分析原因，個(gè)體最害怕哪種呢?首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說，擔(dān)心會(huì)被組織認(rèn)定自己能力不行。
所以，歸因往往會(huì)演變成一場博弈：推卸責(zé)任和逃避責(zé)任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責(zé)、設(shè)置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時(shí)，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會(huì)有對(duì)這些策略的偽裝，常常會(huì)阻礙探詢者對(duì)事件原因的調(diào)查、對(duì)失敗事件的歸因。
這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛(wèi)。組織防衛(wèi)是個(gè)體在面對(duì)困難或威脅時(shí)所產(chǎn)生的一種自我保護(hù)反應(yīng)。它一旦出現(xiàn)，就會(huì)阻斷對(duì)困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發(fā)現(xiàn)困難或者威脅產(chǎn)生的根本原因。
除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復(fù)雜的一種是，當(dāng)事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗(yàn)，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動(dòng)了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責(zé)任而那樣說的，而是他心里真的就那樣認(rèn)為了。
一種是為了逃避責(zé)任(“你不能認(rèn)為我有錯(cuò)”)，另一種是自己真的那樣認(rèn)為(“我對(duì)你錯(cuò)”)，兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。于是，管理問題的真實(shí)原因總是找不到，或者被掩蓋。
在實(shí)際管理中，第一種“逃避責(zé)任”，更多發(fā)生在下級(jí)對(duì)上級(jí)的防御;第二種“我對(duì)你錯(cuò)”，除了在下級(jí)身上，還會(huì)發(fā)生在管理者身上。比如，對(duì)于一個(gè)失敗的項(xiàng)目，下級(jí)為了逃避責(zé)任、逃避能力的負(fù)面評(píng)價(jià)，會(huì)歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級(jí)給的支持不夠。而篤信“我對(duì)你錯(cuò)”的上級(jí)，則覺得下屬很難纏。所以，對(duì)管理者來說，當(dāng)你開始?xì)w咎于人，就要警惕組織防衛(wèi)的發(fā)生。
2、查找原因——改變做法：自我價(jià)值的深度催眠阻礙行動(dòng)
找到原因了，你以為就能對(duì)癥下藥馬上改好嗎?未必。就像醫(yī)生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認(rèn)識(shí)到問題，覺得我沒病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應(yīng)付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認(rèn)為你在迫害他(參考電影《禁閉島》)。最后醫(yī)生也沒自信了，是不是自己診斷錯(cuò)了，開錯(cuò)藥了，要不怎么治療那么久都沒好呢?于是又開始新一輪的檢查。如此進(jìn)入惡性循環(huán)中。
管理中也是一樣，本該理所當(dāng)然的“原因——做法”的遞進(jìn)，究竟被什么給阻斷了?
一種是防御引起的動(dòng)機(jī)缺乏。人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯(cuò)了”這一事實(shí)，必須承認(rèn)自身在相關(guān)方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng)新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫(yī)囑吃藥”，因?yàn)橄聦僬J(rèn)為，問題和責(zé)任根本不在我，憑什么“領(lǐng)導(dǎo)生病我們吃藥”?
例如，如果管理者王亮“得知”老板對(duì)其工作不滿意，因此感到“自我價(jià)值”受到了威脅。在這種情況下，他會(huì)自我防衛(wèi)說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”，這使他不得不進(jìn)一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開始為自己層層設(shè)防。這對(duì)于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進(jìn)沙子里，只能讓它眼不見為凈，卻并不能減少外來攻擊的危險(xiǎn)性。
另一種情況更加復(fù)雜，即使當(dāng)事人接受了“錯(cuò)在我”的歸因，并且也有想要改變的動(dòng)機(jī)，但是他去實(shí)際做的時(shí)候，仍然會(huì)效果不好。這種原因，阿吉里斯用兩個(gè)很重要的概念——“信奉理論”(espoused theory)和“實(shí)用理論”(theory-in-use)的脫離來解釋?！靶欧罾碚摗?，指用來為特定行動(dòng)模式辯解或辯護(hù)的行動(dòng)理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”;“實(shí)用理論”，是指行動(dòng)中實(shí)際表現(xiàn)出來的理論，可以理解為或“實(shí)際做的”。
個(gè)體的信奉理論常常與他們的實(shí)用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。一個(gè)人可能會(huì)認(rèn)為自己在按照某種“原則”或“規(guī)則”行動(dòng)，但他表現(xiàn)出的實(shí)際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識(shí)到。比如，某人可能心里很認(rèn)同要傾聽下屬的意見，但他實(shí)際上卻不是這樣做的。這種對(duì)自己的所作所為不自知，是一種更復(fù)雜的組織防衛(wèi)，甚至他還以為他是為了對(duì)方好。
為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致，阿吉里斯創(chuàng)造性地用了一種稱為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫下實(shí)際的說法、做法，左邊寫下內(nèi)心真實(shí)的、但是沒有說出口的想法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí)，內(nèi)心有很多負(fù)面的、消極的判斷，這些判斷不會(huì)說出口，沒有機(jī)會(huì)進(jìn)行質(zhì)詢和檢驗(yàn)。例如，
“他對(duì)問題根本就不了解”
“他在故意裝傻，他非常明白我在說什么?！?
“我真的在努力跟他溝通，但我開始感到根本就沒法繼續(xù)下去?！?
“左手欄”的這些想法和感受充分體現(xiàn)了組織防衛(wèi)的特點(diǎn)：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說服他們改變主意。但是，這樣充滿防衛(wèi)的對(duì)話，不僅沒能達(dá)到目的，往往還會(huì)適得其反，不僅讓對(duì)方感到不快，而且還促使對(duì)方更加堅(jiān)持己見。
以溝通為例，單純強(qiáng)調(diào)要傾聽、要坦誠、要開誠布公，這種“要怎樣做”“應(yīng)該怎樣做”的建議是不能解決實(shí)際問題的。面對(duì)對(duì)方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來?如何說?會(huì)不會(huì)場面很尷尬?會(huì)不會(huì)起沖突?得罪了領(lǐng)導(dǎo)后果會(huì)不會(huì)很嚴(yán)重?
很多管理者認(rèn)為，對(duì)于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關(guān)子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對(duì)方能夠心領(lǐng)神會(huì)，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設(shè)計(jì)好的談話路線，達(dá)到自己的預(yù)期目的。就如錢鐘書在《圍城》里說，當(dāng)一個(gè)女生向一個(gè)男生借一本書的時(shí)候，只有傻子才會(huì)以為她只是借一本書。然而，管理與男女戀愛不同，這種“曖昧”的實(shí)際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會(huì)感覺到，對(duì)方就像聽不到自己的潛臺(tái)詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實(shí)際問題，雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對(duì)對(duì)方的評(píng)價(jià)都更加負(fù)面，上級(jí)認(rèn)為下級(jí)推諉責(zé)任、油鹽不進(jìn)，下級(jí)認(rèn)為上級(jí)裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個(gè)預(yù)言在組織防衛(wèi)的模式中完成了一輪自我實(shí)現(xiàn)。
對(duì)這兩種組織防衛(wèi)，阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。每個(gè)人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗(yàn)，創(chuàng)造出一種不設(shè)防的氣氛。例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設(shè)與推論，“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個(gè)看法的。你看我的推論有沒有破綻?你是否有不同的證據(jù)或不同的結(jié)論?”
又如，當(dāng)我們不贊同別人看法的時(shí)候，習(xí)慣性的反應(yīng)是更努力地為自己的看法辯護(hù)。這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請別人更詳細(xì)地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進(jìn)行得更有建設(shè)性和成果性(比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達(dá)XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對(duì)，想說出來跟你討論”)。
也就是我們在溝通中，當(dāng)大腦中不由自主地、下意識(shí)地想要給別人下消極判斷或作負(fù)面結(jié)論前，先努力按捺自己的這種“自動(dòng)化反應(yīng)”，不要急于下判斷，給對(duì)方一個(gè)清晰表達(dá)的機(jī)會(huì)，而且要學(xué)會(huì)如何引導(dǎo)對(duì)方清晰表達(dá)出客觀、可檢驗(yàn)的信息，認(rèn)真傾聽并與對(duì)方就這些信息進(jìn)行討論、探詢和檢驗(yàn)。相互探詢的本質(zhì)，就是關(guān)注問題或任務(wù)，勝過關(guān)注自己的自尊或面子，愿意承認(rèn)自己思維中的缺陷或局限，并表達(dá)知錯(cuò)必改的意愿。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。
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